Digitale Transformation

Im technologischen Wandel braucht es einen Navigator, der Projekte auf Kurs hält. Kontinuierlich die Position prüft, die beste Route ermittelt. Und dabei auf seine Stakeholder als Mannschaft zählt.

Vernetzung und Kommunikation bewirken enorme Dynamik. Ganz neue Ansätze werden durch aktuelle Technologien überhaupt erst denkbar. Beispielsweise durch intelligente, smarte Dinge, die mit ihrer Umwelt interagieren können.

Projekte mit IT-Umfeld sind iterative Lernprozesse, für alle Beteiligten. Dabei muss der Mensch, Design Thinking und Akzeptanz im Mittelpunkt stehen – nicht die Technik.

Es geht um gute IT-Lösungen. Die ihre Anwender optimal unterstützen, deren Bedürfnisse erfüllen. Auch solche, die Nutzer momentan noch nicht haben. Weil sie Möglichkeiten, die es heute schon oder morgen gibt, vielleicht noch gar nicht kennen. Weil die Einführung von Software (z. B. eines ERP) interne Abläufe verändert.

Durch kurze Zyklen für Entwicklung und Test entstehen Teil-Lösungen, die sich bereits bewähren können und Nutzen bringen. Konzeptionsfehler kommen bald ans Licht. Qualität kann wachsen.

Agiles Denken ist eine logische Konsequenz aus Projekterfahrung.

Motto: Frühzeitige Korrektur statt aufwändigem, nachgelagertem Anpassungsmarathon.

Echte Kooperation ohne Missverständnisse braucht rasche, greifbare Ergebnisse: Skizzen / Mockups, Prototypen, Sprints. Feedback und eine offene Fehlerkultur: Jeder Fehler hat eine Lehre eingebaut (Vera F. Birkenbihl).

Die Projektleitung IT führt verantwortlich und moderiert im Anforderungs-, Entwicklungs- und Umsetzungsprozess. Diese zentrale Gestaltungsrolle und Schnittstellenfunktion definiert die Bitkom – in Anlehnung an den Industriedesigner – als Digital Designer.

Er setzt auf integrierende Kommunikation, transparentes, aktives Prozess- und Stakeholder-Wissen. Durch gute Koordination mit Abstimmung, Moderation und Struktur beseitigt er Flaschenhälse im Projekt – oder vermeidet sie besser gleich ganz.

Das ist mein Wirkungsbereich, der mich seit mehr als 17 Jahren begeistert:
Synergiedenken zwischen cross-funktionale Köpfe zu säen, und ihre Innovationskraft zu entfesseln: Eins plus Eins ist größer Zehn.

Erfolgreiches Change-Management braucht keine komplizierten Tools. Nur gute Gewohnheiten. Für interdisziplinäre Vernetzung und Verzahnung. In jedem Projekt.

Scheinbar Simples wird gerne unterschätzt, nicht als Projekt wahrgenommen. Und schnell und unbürokratisch auf dem kurzen Dienstweg angegangen.

Die Fata Morgana ist doch alles klar kann im Arbeitsalltag richtig viel Energie, Zeit und Geld verschwenden.

Es beginnt ganz harmlos, vielleicht zwischen zwei Meetings. Und mit ein paar Nachrichten (Dokumente im Anhang). Im weiteren Austausch variiert der Empfängerkreis; situationsabhängig mal größer, mal kleiner, gelegentlich jemand in CC.

Projekte mit IT-Umfeld sind dynamische Prozesse. Leicht und unauffällig wuchert ein Informationsdickicht: Die Übersicht schleicht sich hinein – und verschwindet darin.

Haben Sie schon einmal den Satz gehört: Ich leite ein paar E-Mails weiter, mit allen wichtigen Infos (verstreut über unzählige Anhänge und endlose Antwort-Ketten)?

Die Jagd nach dem Überblick ist eröffnet. Bis Missverständnisse dann geklärt sind, verbrennen Ressourcen. Unnötig.

Teams müssen selbstorganisiert arbeiten können. Dazu brauchen sie Zugriff auf relevante Dokumente sowie Klarheit über Aufgaben und Status.

Ein paar simple Regeln schaffen den gemeinsamen Wissensstand. Und ermöglichen eine kontinuierliche Verbesserung:

• Projektziele werden klar formuliert. Die Nutzerbedürfnisse hinter den Anforderungen sind erkannt und verstanden.
• Der Projekt- und Aufgabenstatus wird zentral festgehalten.
• Es gibt einen zentralen Ort für alle aktuellen Dokumente, ältere werden archiviert.
• Dokumente werden nicht verschickt, sondern nur Verweise zu den Dokumenten.
• E-Mails werden nur zur Kommunikation genutzt – nicht als verteilter Informationsspeicher.
• Regelmäßige, kurze (!) Meetings für effektiven Austausch.
  Denkanstöße hierzu gibt das agile Manifest

Einfach effektiv ist dies umsetzbar mit einem zentralen

• Kanban-Board zum Strukturieren und Visualisieren von Arbeit und Status (z. B. mit skanban)
• Verzeichnis für Dokumente (und Glossar, zum Vermeiden von Missverständnissen), auf einem Dateiserver.

Transparenz, Struktur und vernetztes Projektwissen und -Verständnis sind Schlüssel zum Erfolg.

Meine Aufgabe als technischer Projektleiter wird mir nie langweilig:

Vorgesetzte, interne und externe Stakeholder drängen – und zwar alle in unterschiedliche Richtungen. Wie schafft man es, mit dieser Standard-Situation konstruktiv umzugehen?

Mit einem Perspektivwechsel: Er zeigt, dass die unterschiedlichen Bedürfnisse der Projektbeteiligten (sowie wirtschaftliche Rahmenbedingungen und technische Möglichkeiten) den Gestaltungs-Raum für An­forderungen und Lösungen aufspannen.

Der Blickwinkel macht den Unterschied: Es geht nicht um Zwänge und Beschränkung, sondern um Chancen und Möglichkeiten.

Als technischer Projektleiter übernehme ich die inhaltliche Führung, moderiere Digital Design. Und sorge dafür, dass der Problem- und Lösungs-Raum straff, aber in alle Richtungen gleichmäßig abgespannt ist.

Macht man dies mit einem guten Zelt, dann übersteht es manchen Sturm. Andernfalls droht eine hektische Nacht.

Eine schlaffe Leine entspricht in diesem Bild: Unklarheit bezüglich Status oder An­forderung. Oder vernachlässigten – vielleicht gerade weniger populären – Ansichten oder Bedürfnissen eines Stakeholders.

Aber gerade hier könnte ein sehr wichtiges Detail liegen: Leicht zu übersehen – um dem Team später böse Überraschungen zu bereiten.